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一根鸭脖创造的商业→奇迹

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                  AMT经典案例
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                  一根鸭脖创造的商业奇迹

                  发布时间:2017-04-12

                          一、背景:从第一家门店开业,到行业的绝对领△跑者

                  2005年4月15日,绝味食品第一家门店在湖南长沙著名的小」吃街--南门口話算數面世。当时“绝味鸭脖”就以〖其独特的口味和卓著的品质,倍受广大消费者的青睐。短短数月,“绝味”就以◢燎原之势迅速抢占了湖南卤制休闲类食品的市场。吃鸭脖就⌒ 吃“绝味”!这在当地已经成为了一种饮食现象。

                  绝味食品从一个传统的细分市场白手起家,由最初的无人知晓到现今的家喻户晓,一路走来,一路飘红。目前,己经★在全国各地开设了7000多家门店,成为中国休闲◎食品连锁经营行业领跑者并荣获“2015消费者最喜爱的食品品牌"。

                  绝味◤食品的经营概况可以简略描述为:

                  1、明星這十億仙石都花完了般的品牌效应:来源于“绝味鸭脖记”这一美好典故,“绝味”之名一开始就被⊙赋予了历史文化的神韵。再加上遍及报纸、电台、电视台等铺■天盖地的广告传播,持续强化绝味品牌的影响力。闻其名,勾起魂,品其味,绝◥味品牌己经成为卤制休闲熟食的代表性品牌。

                  2、口味独特、品ζ类丰富的产品:绝味食品公司负责々人曾笑称:“熟食易食,味美,价格不贵,口味也很适合本▽地市民。”其独具的麻、辣、鲜、香的特点让很多绝味的小吃迷都大赞其“越吃越停不了口!”“越啃越有味!”另外,“绝味”品种丰富,荤素皆有,除了主打∩的鸭脖以外,绝味食品目前己拥有4大口味共120余种品类的产品ω种类,让不同劍無生狂吼一聲口味的顾客都可以爱不释“口”。

                  3发展迅猛的专■卖网络:通过与连锁经营这一新型模式的成功嫁接和♂运用,“绝味”公司及品牌快≡速向全国各省份发展。截止到目前,绝味食品已建立起卤制熟食大的特许专卖∮网络。

                  二、机遇与危机:需要解决的ζ 问题

                  朝阳产业、前景广阔:统计资料◣显示,我国休闲食品市场容量①远低于发达国家的水平。而且休闲食品市场仍猿王和熊王都靜靜将会以20%以上的速度増长。整个市场的发展空间巨大,也给☆作为行业龙头的绝味食品的急速扩张带来了难得的契机♂。在这样的机遇面前,绝味食品看到了成为大企业的可能,并在2010年制定了打造成ㄨ百亿级企业的宏伟目标。然而,绝味食品的一路高歌猛进歸墟秘境第五層也带来一系列成长的Ψ问题,使绝◥味食品的管理者对如何保持业绩的持续増☉长产生越来越多的疑虑。

                  战略目标有了,但落地却是个问题

                  绝味食品具备了“高成长↘型企业”的典型特征,但同样也面临◆所有成长型企业的共同难题:战略目标和落地执行的鸿沟。引用绝味食品领导的也知道這里是安全區域话来说“目前各部门对战略目标如何分解成为本部门↙的目标不清晰,难以根据战略目标对本部门形成实际指导。”,“只是方向性东西▂,比较粗放,有些东西没有量化到具体指标。”可见,虽然有了伟大的目标,但如何◥实现不知道。

                  企业大了风险程度也大,该如何≡管控?

                  “我们目前基本是以每年开一千家门店的速↑度在发展,随着业务快速扩张,管理是否能够眼中精光爆閃跟上是要考虑的。当面对上万家门店的时候,服务于前端销售平台的↘管理支持后台将面临很大的挑战。”一一摘自某绝味食品】管理者的沟通纪要。

                  门店数量快速发展的绝味公司己经开始面临内部管控的问题。总是可以听到业务部竟然被這個突然出現门的抱怨“管理与服务职能两极分化ぷ,营销、采购等管理羅曼部门就知道下指令「,分公司没有建议权和否决权,只有执行∩权;而研发、质量等服务部门的能力又太〖弱,无法满足我们分公司轟的需求。“分公司与总部在执行层面权责利不对等,分公司责任很大权利却很小,总部部门则〇权利很大责任很小。”可想而知,当门店到达一万家时,庞大的组织又该如何管理呢『?

                  信息化如何支你想動手撑业务的快速发展?

                  绝味食品信息化建设历史虽然较〗短,但决心很大、投嗡入也不少㊣ 。在和绝味食品↑员工沟通中,我们也发现公司上下@ 对信息化都非常重视,寄予的期望值在不断提高。包括公司董事长也给出了这样的评价:“从未来的 构想来看,所有其中一個只是剛進入黑霧之中的都是围绕战略服务的▆,包括信息化●/SAP等,都是决定,决定之后就很坚定的去实施。

                  而新的战略目∑ 标发布,又为企业信息化提出了新一轮要求可以輕易割破帝品仙器。为了支撑业务的快速发展,未来3年的信息系统该建成什么样?先建哪●个后建哪个?又该投多少钱呢?这些♀都是绝味CIO甚至是老板必须想清楚的问题。

                  在这样的背@ 景下,绝味食品与AMT从2010年开始了5年的战略╲合作,帮助绝味食品打造系统能力,实现◆可持续、稳健増长。

                  三、全面的分析与诊断:我们在哪?

                  成长型企业快小五行朝醉無情和通靈大仙淡淡道速发展期各个模块的业务相互嵌套、相互影响,面临的问题往往是系统的、

                  全面的。因此,绝味食品的百亿目标是一个系统ξ和持续的▼工程。毛泽东语录中有一句名言:在战略上藐视很快敌人,在战术■上重视敌人。如果我们将绝味食品的战略实现之路比作是万里∞长征的话,在战略上我们可以藐视百亿目标︻的复杂度,但战术上必须重视其复杂度。这种“复杂”更多来源于不知道“目前我们在哪?以及怎么去?”所以,在开展工ω 作之前,我们必须先对公司的♀方方面面做个彻底〖的解剖,从“战略执行、组织管控、流程管理、业务运作”和“信息化现状及需求”五个层面全春光毫不在意面诊断,找到阻碍目标实现的短板。

                  ?     战略落地一一路径是什么?

                  绝味食品是一家有梦想的企ξ 业,在我们来之前就己聘请了国外∮的咨询公司为其进行了战略规划,制订了3-5年的战略目标,大的战略︻方向和生意目标己经明确。但随着跟各个好像快成型了模块总监沟通后我们发现,战略目标尚未化整为零分解到∮具体的各条线和部门√的“专项任务”上,即缺乏战略目标从业务及职能♀战略再到具体实施计划的分解。导致各业他們拍务条线面对宏伟目标不知道自己要做什么。这也使得︼公司战略对企业实际运作指导力变得很弱。

                  ?     组织管◣控一一管什么?

                  战略目标的实现需要清晰合理的组织架构才是上策的支撑。绝味食品根据新的战略重新调□ 整了组织架构。但公司因此它是沒有起拍價的组织架构没有完全落实。而且由于宣●贯不到位,很多员工经常出现找不到接口人的情况。另一方面,总部对分公司的管理主要通过资金、预算和采购管理等手銀月天狼在神界已經是最高等級段进行控制,但总体︾来说管理比较粗放。尤其是分公司的部分关键岗位〓在管控过程中定位不清,职责模糊。急需建立健全的内控ぷ体系,保证组织架构的顺畅运转。

                  ?     流程管自爆神器理一一如何管?

                  目前绝味食品的建章立制工作还是以部门为︼主导,总部一些职能部门己经形成了一定的工作▲流程,但多为部门内流程,描述方式也不一▂致。另一方面,己经实施了SAP系统的几个分公卐司,其内部部分的工作流转和信息传递目前均以SAP系统中的静态表々单的形式完成,流程概【念较弱。综合来看,绝味食品缺乏公司层面的全局那我就不拐彎抹角化和结构化的流程管理体系,流程跨部门执行协同难。

                  ?     业务运作一一怎么◢做?

                  战略目标归根到底还是业绩指标。正所谓开√源、节流,花更少的成本赚更多的收這一來一回入,提升公司的经营能▲力才是实现战略目标的最终抓手,也是每个老板最∑ 梦寐以求的状态。在对绝味食品的每个业务环节逐一调研后我们发现,投资管理、采购配送、生产制造、市场营销、品质管控等领域的经营能力将成为绝味战胜对手的核心竞争力,在这些领域实现业绩突破是绝味食品能否走向未来的◤关键。

                  ?     信息化现状及需求←一一IT的价值何在?

                  绝味食◤品于2010年开始還是要凝心草实施SAP-ERP系统,于当年12月1日正式上线。为了更好地了解绝味食品的信息化水平AMT顾问对绝味食品▅的IT应用现状进行了一次全面评估。结果显示,绝味食品的信息化开展目前▓正处在“辅助”与“支持”阶段,业务支撑和数据记录在功能和使用范围上都◥远远不足,信息系统还未能给公司业务带来任何増值△的效果,也未成为公司的竞争优势。

                  做出◥这样评价的主要原因是:目前上线的SAP系统主要用于支撑神秘白玉瓶财务与生产过程,并未完全覆盖绝味食品核心业务。尤其是总部各个职能部门的信息系统覆→盖范围较窄,同时在终■端层面(门店的数据采集和信息化管理也完全处于空白。在收集整理了各部门劉沖光陡然怒喝提上来的信息化需求后,得知▓协同办公系统以及门店销售数据管理系统是绝味食品目前需求最为迫切的。另外,在IT基〖础设施以及IT治理方面也亟需↘改进。

                  四、解决方案:全局规划、系统提升、业务突破

                     1、全局规划:战略牵引,管理与IT同步提升

                  “很多企业在一开始上信息化系统的时候,都认为是个信息化系统改造项目。实施项目时,逐渐认识到还必须是个流程改造项目。实施之←后发现效果还是不太好,才意识到,组织与绩效〒如果不改造,仍然〗不能彻底解决管理问题……”

                  战略的背后是业务,业务才是他爭奪名額的背后是管理,管理的背后是IT该咨询公司多年服务于成长型企业的经验告→诉绝味:任何企业战略目〓标的达成都离不开战略一业务一管理一IT的完美匹配,成功≡的战略变革应该是:战略牵引,管理与IT同步提升。

                  在这只要一飛升神界一点上,不得【不称赞绝味食品领导层的高瞻远瞩,提前布局。绝味高层在管》理与IT的相互关系上有着清楚□ 的认识。充分意识到信息化工程也是一个重要的何林在一旁低聲笑道管理变革工程,应与业务提升、人员能力改↙善、流程优化、组织设计等多个方面同步推进,互持而行,实现管理△和IT一张皮。因此,战略执行的全面布局,不仅仅你怎么了是规划管理提升的每个步骤、策略,也是对信息化建设路径的∮规划设计。

                  在前期的战略规○划中,绝味食品己经制定了明确的“创立”、“发展”、“腾飞”三阶段◢发展战略。基于这一战略目标,结合前期对绝味食品业务及IT的全面诊断,我们对绝味食品的战略规划↓进行了工作分解和∏部署。经过双方不断研讨,我们得到了这样一◎些数字:13个方面、22个管理类子项看著目、33个IT类子项目。这些子项目被部署在绝味食品未来2-3年的发展路线上,构成︽了绝味食品未来的“战略实施路径”图。

                  2、面↑向战略落地的系统提升:形成稳定可持续积累的架构

                  组织与管◢控体系建设:权与责的对等

                  企业在做大过程中必然会√纠缠着组织职▲能缺失、权ζ责不清晰、纵向多¤头指挥、管理交叉等诸如絲線拉扯著蜘蛛网一样错综复杂的管控问题,可谓剪不断、理还乱。为了解决权责利◣这三驾马车总是不愿意齐头并进的难题,必须优先开展组@织与管控体系建设的工作。

                  根据对绝味食品业务特点和一旦這怪物被殺管理要求的分析,我们明确了绝╳味食品集团总部未来应承担更多的战略管血雨竟然直接穿透了所有人控职能,即采用战略※管控型的管控模式。确定了在此管控模式下的组织设置和♂管控思路,组织解决的是如何分工的问题,而管一道靚麗控思路则用以说明各层级之前管控关系。为了避免权利分配的真空地带或者交叉地带再一次出现,我们↓对管控思路进行了进一步的细化,形成了更加细节的管控权限表,并将其作为制度正式发布,以此作为集团管瞳孔也是一縮控付诸实施的依据。

                  “权”分配之后,对应的“责”也必须跟上∩。组织架构的问题归根到底还是职责划分的问◣题,需要依据管控模式,明确各层级的职☆责划分。为进一步完善绝味食品的组织架构,我♂们通过标杆企业案例的借鉴以及双方的反复沟通讨论,对■各部门的职责进行了界定。部门职责的梳理纵向划清了各个々中心部门的职责及』权限,横向解决了部门职能交叉、缺看著蟹耶多失等问题,使各个部门在工作中有法可依,也为后续岗位职责持续梳理和优化奠定↓了基础。

                  流◣程体系建设:全局管理的概念、流程E

                  权责划分清楚可那傀儡以确保公司业务在高速发展中始终处于可控的状∏态,而指导公司上下具体如何做事仍然需要依托流程的手①段。之前曾提到,虽然绝味己形成了各种工作程序,但更多的还是基于部门内部的流程,这使得业务始终无法紧贴最终客户的需求。以新产品研发流程为例,整条流程涉及到各个部☉门的通力配合,如湖〓南分公司、研发中心、营销中心。但目前的情况是各个职≡能部门缺乏信息沟通,营销中心没有及时提供终端数据,研天雷珠直接被劈了回來发中心更多的是闭门造车,研发出的产品销▽量可想而知。可见,以客户需求为出发点,以公司利润№最大化为目的进行端到端流程设∑计变得十分重要。

                  在对绝味食品的流程成熟度进行充分调研和评估后,我们发现绝味公司流程↘管理整体水平拜見使者正处于向“流程型组织”过渡」的阶段。为了让绝味完成从职←能式管理向流程式管理的成功转变,我们引入了流程总图和巨樹直接被炸成了粉碎流程清单两种工具。通过分类分级的流程体系构建,共梳理出17个一级流程域卐78条二级流程。当我们将这张描绘着绝〇味管理和运营框架的大图摊开在各个部门经理面前的时實力候,大家终于认∑识到了整个公司运作不仅是各自管辖范围的◎那一小块而己,全局管理的概念从此刻孕育而生。

                  另一方面,IT的固化是保证流程可以落地的坚强㊣ 后盾。在我们的流程清单中总计有375个流程,与各中心及业务部门沟通后发现,其中约有78%的流程未来有E化的需求。因此,在流程清单的基础上我们进一步提取出需要E化的关⌒键流程清单,整理出这些关键流程的E需求。这个工作也№为未来的信息化建设提出了更详细的如何要求。

                  信息△化规划:业务比技术更重要

                  在和绝味食品CIO的一次交流中,他的一句话让我记忆犹●新:“信息系统只是管理的工具,厘清业务是←实施信息系统的根本前提。业务远比技术更重要!”

                  的确,明确的信息〗化规划是建立在对企业业务深刻了解的基础之上∩的。从2011年年初开展信息化规划以△来,我们看到╳了绝味食品始终围绕企业的战略怎么可能會觸動風沙暴和业务出发,全面推进信息化建设的清晰路径。绝味并非盲目地根据各个部门提出的管理和业务需求上⌒马相应的应用统,而是基于对企业战略的理解及全面的现ξ状诊断,结合嗡流程的E化需求及信息化现●状,进行全面的信息化规划。提出了包括愿景和行动的绝々味IT战略:通过信息化建设构建体现绝味管理思想的信息管〓理平台,促进数据信息共享和运营效率提高,最终实现全员、全业务、全流程的信息化支★撑。这也为未来的信息化建设指明了方向。围绕“全员、全业务、全流程Ψ 的信息化支撑”这一战略目标,绝味成功设计构建了未♀来3-5年的信你怎么樣息化蓝图,覆盖了从供应商到客々户端到端的业务链,规划设计了14个紧密集成的∑ 系统平台。最值得借鉴的是,绝味食品☉制定的IT蓝图全面覆盖了公司现在与未来的业务线条与管理线∞条。其信息化战略规划不仅仅局限于支撑当前的业务需求你知道我那寶物是什么嗎你知道我那寶物是什么嗎,更是从组织能力建设,推进商业模★式更新,业务模式创新等多方面发挥重要作用。做到了不仅仅是业务和管理支撑此情此景的工具,更重要的是成为支撑战略撬动业务快速发展的发动机。

                  绝味食品⊙的信息化战略规划重点突出。其信息化建设以打造物『流、信息流、资金流等多流合一为基本目标,以SAP协同与知识管理平台那一刻、销售终端管理系统☆为三大重点工程,借助SAP实现了集团控身上依舊閃爍著白色光芒制、采购、生产、质量、库存、销售管理等□核心功能,同时通过搭建协同与知识管理平台,有效实现整个集团的流程协作和知识与信息共享,借助终端销售管理系统有效实现销售端的会员、客户等终端数据的及时采集等工作。三大系统将为绝味食品打通供∞需链、贯通前∮后段、管理跨越全集团提供有效支撑。

                  最后,为了保证IT规划的蓝图能仙石來支撐這場戰爭有步骤、有重◥点地逐步展开实施,实现管力量卻還是可以吸收理到IT的全程落地①,进一步制定了信息系统实施的▓详细计划及投资估算。另外,从技术角度,提出了支撑蓝图※的基础设施框架,包括:硬件、网络、基础软件、安全及备但看到這個人影之時份等。从管Ψ理角度,基于信息化蓝图与绝味食品的组织情况,设计了㊣未来绝味的信息化治理架构。

                  在共同开展信息化规划的过程中,我们感受到对土行孫等人更要神秘莫測于绝味来说,信息系统不仅是“一把手工♀程”,更是企业领导层全程关注和指挥的“第二战场”。处处都能看到企〓业高层在资金、人员、管理等各方面的支持和配合。这对公司信息化建设這個價格已經可以說是很高了提供了良好的保障↘和支持。

                  3、基于价一陣陣黑霧云涌值链的业务突破:创造可量化的价值

                  驱动企业发展成长的有三种※核心能力:系统化建设体系的能力,对人进行行动干预的能力,经营生意和业务的能力。前期的全面布局与系统提升都是为了提【升前两种能力,为业务的持续性高速成长打下稳定的“地基”。而真正←给企业带来事实上变化的还是依靠经神諭令营业务能力的提升。为此,我们必须深入企业的√业务,分析出阻碍最终经营数据提升的关键因素,并推动实质性的∴改善或解决。

                  整个战略变革是一个庞大的系统工程,为了给整个工▅程树立起标杆,形成标准的模式进行推广,必须聚Ψ 焦关键业务领域的一个点实现快速实施落地见实效。经过对▲绝味食品整个价值链的分析研宄,我们决定先从链条的源头同「时是最花钱的采购模块着手。

                  为了最大限度地提高采购优⊙化效果,采用规不但一點忙都幫不上范采购管理与重点改善方案相结合的方式,以实现降成本、控风险、提效率的〖总体目标。

                  一方面抓大放小,对重点单品的采购模式、策略、方式、供应商心中暗暗道管理进行针对性优化。以冷柜(展示柜)为例,目前的冷柜采购工作的重点★在于确保功能上满足需求,并且能够按时间稳『定供货,采购基本停留于操作层面。然后从采购金额〖与供应市场分析,冷柜却属于杠杆型采购品类。从采购金额看,2011年冷柜采购金额很高。从供应市场来看,冷柜供应市场▆充分,技术工艺成熟,买方拥有较多的谈〒判优势。因此,绝味食品完全可以利用其采购這盾牌就漲多高量大、供应市场ξ充分的条件,引入竞争机制,从而⌒ 减少采购成本。

                  在采购方式上,我们ω 将冷柜的采购形式从原先的每年与己有固定供应商续签框架协议的方式调整为了〓招标采购的方式,这样有利于新供应商的进入,加大竞争,体现价格优通靈大仙頓時一臉恭敬應道势。在供应商ω选择方面,通过供应商选@ 择评估标准体系的建立,从主要关注价格转变为同时关注服务、报价和聲音商务。在供应商考核方面,之前冷柜只做过一次供应商互评,结果仅应用于☆淘汰, 缺少规范的评价卐指标和评价管理机制。对此,建立“合作关系”、“合作表现”二维的供应商评估方法,根据评估结果对供应商进行無情大哥分级,形成基于分ζ 级的奖惩机制,将供应商表现与供讓這銀月天狼認主了再放我們出來应商奖惩相结合,保证了优质供∮应商关系的长期维护。据统计,通○过采购模式的优化,光是冷柜一项,就为绝味食品每年节约了约10%的成本。

                  另一方面,对于其他金额占比不大的采购品类,主要通过组织流程的设计,规范ω 采购管理过程,降低成本。首先是现有采购组ω织的优化,成立采购〓的决策委员会,明确大宗采购的决策机制,梳理采购部战略對方一個七級仙帝采购岗位与地采采购员的不同职责以及采购范围。其次是十級仙帝建立统一的采购流程管理体系,实现有规〗范、有监管的流程分︾级授权。

                  五、变革的全程推动者:既做运ω 动员、又当教练、还是裁判

                  成长○型企业始终处于一个快速发展的状态,这也使得公司团不凡队总处于饱满的工作状态中,对于〓业务之外的各种任务总“抽身乏术”。而原来积累的知识与经验又多在业务体系,缺少成熟的管理方法的指引↘,这都加大了公司整体变革推动的难度。AMT顾问無數黑霧彌漫而起不仅是提供管理咨询方案规划,更关注方案如何在企业实施落地,可谓是:既做运动员、又当教练、还是裁判,想尽一切办法努力去推动。

                  在∏双方合作中,我们既是参与到绝味食品内部变革的运动员。为了迎接未来大急什么规模信息化的建设和运维,我们进一步设计了▓IT部门提升實力才是根本的组成结构和职责分工◥,同时协助信息部进行※了人员招聘;为总部当前较混乱的桌¤面终端制订了“三步走”的桌面治理体系计划并成功推行;更是亲自投身到主机房改造、网络硬件环境搭建等基础设施建设的现场。为了保障前期规划中各项任务都能按原计※划顺利实施,我们与绝味高层一起明确了每个任务的进度计划及Ψ 责任人,并亲密室自设计了项目督办看板进行督促。

                  同时我们又是辅导绝味员工「不断自我开展管理与信息化提升的教练。为了保证绝味食品全面▂开展流程优化工作,为绝味培养出一批流程管理的队伍。我们通过教▆方法和树标杆的方式向绝味员工传授武艺,将大范围的流程管理培训※和研讨贯穿于流程梳理工作的始终。一方面传递了流程的↑理念方法,实现了知识」转移;另一方面也充分调动基层员工参与流程梳理的▃积极性。在整个流程优化工作的推土之力进过程中,我们切实感受到了绝味员工的投入和激情。顾问们欣然地发现,“XX流程梳理”几个字出现在了很多部门的工作计】划大白板上,流程梳理己融入到绝味↓日常工作的方甚至上千萬年方面面当中。随着流程▅管理的不断深入,公司内部涌现出一批流程梳理的骨干人员,大家称他〒们为“流程之星”。他们∑ 转变思维、主动学习;他ㄨ们积极投入,贡献智慧;他们是未来绝味流程梳理的排头兵;他们用自己的激情,用流程管理的理念,促进绝味一体化目标的实现!

                  我们还充当」裁判,紧密伴随绝味重要管理活动,多次组织与∞公司董事长及各中心总监的高层裹研讨,就一些分╲歧比较大的问题提出我们的专业意见。通过顾问罷了们的外脑辅助,为绝味打开一扇窗,添上一道彩№。记得就在我们梳理绝味食品的管控权限时,曾出现了①一个很有趣的现象。公司内部的各派人士都强烈表达了希望AMT的专家能∏够为自己主持公道、评判是非、说服异己,最终给出“合理”解决方案的愿望△。矛盾与ζ 压力摆在顾问面前,但依旧有解决方法可循。为了让各执己劍氣沖天见的人们能够充分达成共识,顾问们将总部各职能部门和分公司/事业部的各级领导都邀请到了一个封闭的会议█室里,让所有人一起就一项【一项权限进行确认。让所有的争执、辩论和争吵都在體魄我们组织的封闭讨论会中展他也是感覺出乎意料开№。最终的结那是充滿了殺氣果是令人满意的,通过我们的有效引〖导,会议确定了→战略、投资、财务、人事等方面管控的内容以及总部与各业务公司之间管控权限的划分。结果都被写进了集团的管就可以看出這弱水寒潭到底有多么控权限表中。

                  六、颇有意味的两个花边故事

                  AMT顾问为了保持公司和顾问的形←象,即使是△炎热的夏天,长袖衬衫、领带还是一如既往◇。对此,绝味的同事曾这样开玩笑地说“当你们所有因為自從得到了這件戰甲人并排走在一起时,简直成了我们公司一道亮丽的』风景啊!”董事长更是受到启发等人出現在一個黝黑,决定每周一让绝味员工都穿正︻装上班。看来除了我¤们的方案,我们的职业形象也在一点一点影响着绝味。

                  另一个故事:某次绝味领导邀请我们一同参加◎一个不由哈哈大笑了起來供应商的讲标会,为了掩饰我们是外【部顾问的身份,特意给我们每人准备了一套IT部门的工作服。我们穿上后立马笑道“我们都是一家人啦有些不敢置信”。这一幕也映衬了双方长期合作的愿景,客户把AMT顾问当作是∮自己的骨干,AMT也把客户当作为自己托负理想的企业。

                  小结语

                  绝味一卐根鸭脖创造的商业传奇背后,是战略的分解落实、是哈哈哈组织管控和流程管理体系的优化完善,是与业务和管理紧密︾耦合的信息化基础设施的√有效支撑,更是系统规划的持续变革推动和组织能々力提升。AMT作为绝味的咨询服务战略伙伴,不是提供一沓咨询报告给客户,而是通过5年的全程嵌入式咨询服务从管理咨询-信息化落◣地-服务外包,帮助绝味突破成长的困境,实现稳健、可持续的快∩速增长

                  绝味十周白色劍芒年庆典上,AMT被授予“绝味十卐周年特殊贡献奖”。正如颁奖词所说:“10年征程,总有一▃些有力的双手,伴随着绝味一起成长,无论顺境与坎◥坷,我们始终一起并肩前行,互利共赢。他们让绝味的脚步愈加稳健金剛斧金光爆閃,越飞越高!”

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